Digitalisierung – eine besondere Herausforderung für Familienunternehmen?

Digitalisierung – eine besondere Herausforderung für Familienunternehmen?

Prof. Dr. Kay Windthorst
Direktor der Forschungsstelle für Familienunternehmen der Universität Bayreuth

Ist Digitalisierung eine besondere Herausforderung für Familienunternehmen? Die Antwort hängt zunächst davon ab, was man unter Digitalisierung versteht. Digitalisierung ist nicht lediglich eine technologische Veränderung, sondern bewirkt eine Veränderung des unternehmerischen Denkens und Handelns. Prägende Merkmale sind hohe Entscheidungsgeschwindigkeit („just do it“), offene Fehlerkultur („trial and error“) und strikte Kundenorientierung („customer centricity“). Sind Familienunternehmen hierfür gut gewappnet? Das hängt zunächst weniger von der Qualifizierung als Familienunternehmen ab. Entscheidend sind vielmehr der Geschäftsbereich und das Geschäftsmodell des Unternehmens. Drei Kategorien können unterschieden werden:

Pure Digital Player, also Unternehmen, deren Geschäftsmodell erst durch die Digitalisierung ermöglicht worden ist und auf ihr beruht. Sie haben keine Fabriken, sondern virtuelle Plattformen, keine Vorräte, sondern Clouds. Exemplarisch hierfür ist Google. Familienunternehmen spielen in diesem Bereich nur eine untergeordnete Rolle, ihr Engagement beschränkt sich meist auf Venture Capital für Start-ups.

Daneben stehen Unternehmen, deren Existenz durch die Digitalisierung gefährdet ist. Der Grund hierfür liegt typischerweise in der Bedeutung der Kundenschnittstelle in der Wertschöpfungskette, die durch digitale Geschäftsmodelle direkt angegriffen werden kann. Das betrifft insbesondere Produktion, Handel und Dienstleistungen.

Schließlich gibt es Unternehmen, deren Geschäftsmodell durch die Digitalisierung weniger intensiv, jedenfalls nicht existenziell betroffen ist. Dazu zählen etwa die Erzeugung und Verarbeitung von Rohstoffen. Typische Player in diesem Bereich sind große börsennotierte Unternehmen. Die Veränderungen durch Digitalisierung sind für Familienunternehmen eine zentrale Herausforderung, die ernst genommen werden muss. Denn die Auswirkungen treten nach bisherigen Erfahrungen ab einem bestimmten Punkt („tipping point“) schnell, radikal und irreversibel ein – es folgt kein Gleitflug, sondern ein Absturz.

Können Familienunternehmen mit diesen Umwälzungen besser umgehen als andere Unternehmen? Das wird man nur für das einzelne Unternehmen beantworten können, weil dies von vielen Faktoren abhängt. Allgemeinere Aussagen sind nur möglich, wenn man die Frage auf die spezifischen Bedingungen und Handlungsdynamiken von Familienunternehmen ausrichtet. Sie sind durch die Interdependenzen zwischen dem Unternehmen, der Unternehmensführung und der Unternehmerfamilie gekennzeichnet. Ist dieses so genannte magische Dreieck nützlich oder hinderlich für die Bewältigung der digitalen Transformation?

Wegweisend ist eine wichtige Grundeinsicht: Digitalisierung steht für eine besondere Unternehmensführung und Unternehmenskultur. Diese sind bei Familienunternehmen untrennbar mit der Rolle der Familie sowie ihren Werten und Zielen verknüpft. Digitale Veränderungen betreffen daher nicht nur die Corporate Governance, sondern auch die Family Governance. Letztgenannter Aspekt wird oft nicht ausreichend beachtet. Der Umgang mit der digitalen Herausforderung kann einen Generationenkonflikt auslösen oder verschärfen, aber auch zu einem gelungenen Generationenübergang beitragen. Denn dieses Thema bietet wie kaum ein anderes Freiräume, um die Nachfolgegeneration in die wichtige Diskussion über die Entwicklung des Unternehmens und der Familie einzubeziehen. Die Herausforderungen der Digitalisierung sind somit nicht primär operativer, sondern zunächst strategischer Natur. Dem müssen die Unternehmensstrategie und die Familienstrategie durch ein digitales Check-up Rechnung tragen. Im Mittelpunkt stehen folgende Punkte:

Unternehmenskultur: Familienunternehmen besitzen häufig eine ausgeprägte Fehlervermeidungskultur, die durch strenge Hierarchien und umfangreiche Kontrollmechanismen abgesichert wird. Prozesse werden vorab langfristig geplant, um eine möglichst große Sicherheit zu gewährleisten, dass das anvisierte Ziel auch tatsächlich erreicht wird – „mit dem anvertrauten Vermögen geht man nicht leichtfertig um“. Dagegen ist digitales Handeln schneller und ergebnisoffener. Die Hierarchien sind flach, Fehler werden in Kauf genommen, als Lernfaktor genutzt und rasch korrigiert. Ein Ausgleich zwischen diesen Polen kann geschaffen werden, indem die Ziele und überprüfbaren Meilensteine der Digitalisierungsstrategie klar definiert werden. Sonst besteht die Gefahr, dass die digitale Reise ins Ungewisse zu einer digitalen Reise ins Nichts wird.

Unternehmensführung: Digitale Transformation ist Chefsache, sie erfordert eine eindeutige Zuordnung auf der höchsten Führungsebene und ein permanentes Monitoring. Allerdings kann sie nur mit den Mitarbeitern, nicht gegen sie, verwirklicht werden. Probleme bereiten das digitale Know-how und Emotionen. Digitalisierung kann gerade bei älteren, bewährten Mitarbeitern im mittleren Segment Ängste auslösen, die den Prozess behindern: Innovative Vorschläge von unten werden blockiert, Direktiven von oben versickern. Die Geschäftsführung sollte den fachlichen und den emotionalen Aspekt berücksichtigen. Als Reaktion kommen insbesondere folgende Maßnahmen in Betracht: offene Kommunikation über die notwendigen Veränderungen; Qualifizierung der Mitarbeiter gerade im digitalen Bereich; Etablierung bzw. Weiterentwicklung einer Organisationsstruktur und Unternehmenskultur, die Freiräume für digitale Innnovationen schafft.

Ist die Digitalisierung also eine besondere Herausforderung für Familienunternehmen? Ja, wenn ihr Geschäftsbereich und Geschäftsmodell durch Digitalisierung beeinflusst werden oder beeinflussbar sind. Wie sie diese Herausforderung bewältigen, hängt davon ab, ob sie rechtzeitig eine konsistente Digitalisierungsstrategie entwickeln und konsequent umsetzen. Abwarten und Verdrängen sind jedenfalls die schlechtesten Lösungen.


Prof. Dr. Kay Windthorst
ist Experte auf dem Forschungsgebiet des Familienunternehmertums. Er ist Gründungsmitglied des Wissenschaftlichen Beirats der Stiftung Familienunternehmen und Direktor der Forschungsstelle für Familienunternehmen der Universität Bayreuth. Darüber hinaus hat Prof. Windthorst den Lehrstuhl für Öffentliches Recht, Rechtsdogmatik und Rechtsdidaktik an der Universität Bayreuth inne und lehrt als Gastprofessor an den Universitäten Witten/Herdecke und Bordeaux. Prof. Windthorst ist zudem Mitglied des Aufsichtsrats der Franz Haniel & Cie. GmbH, Duisburg.
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